出处：《经理人》  作者：何润宇，王群力  
   作为企业发展的舵手，企业高阶经理人的工作作风和价值取向有时比专业技能更为关键。在我国企业的经营管理实践中，以下六大误区表现得尤为明显，应引起广大高阶经理人的足够重视。 
 
一、化"激励支持"为"极力支援" 
   领导应如何对待下属及下属的工作?较为流行并被大多数专家认可的观点是：高阶经理人员应该更多地将目光放在如何激励与支持下属这个方面，让下属有更多的自己处理解决问题的余地和更大的施展才华的空间。这不仅可以使下属接受更多的工作挑战、成长得更快、享受到更多的成就感和满足感，而且可以使高层人员脱身于日常管理琐事，有更多的时间思考未来。 
 
   然而在我们的工商企业中，更为常见的是那些忙于"救火"、事必躬亲的高阶经理人。他们或是认为下属能力不够而怕出差错，或是乐于通过亲身参与而分享成功喜悦，或是一厢情愿地认为下属需要并希望获得他们的不断支援。事实上，绝大多数高阶经理人在劳神劳力地支援下属的过程中，总是或多或少地对工作的方向、方法、进程、质量标准等项进行修改和限制，即使这种行为是在一种无意识状态下发生的。 
 
   过多参与下属的工作，不仅使这些高阶经理人缺少战略思考的时间和精力，强化了下属的依赖性，使所在企业难以迅速地培养出独立工作能力强的二线管理梯队，同时还可能损害下属的自信心和成长信念，破坏本可以更为和谐高效的上下级关系。 
 
   1983年，摩托罗拉刚刚经历了业务极为出色的一年，但CEO鲍勃·高尔文意识到了公司内部悄悄散布的一种谣言，即公司的组织结构由于官僚主义的盛行而故障重重。在5月的一次公司高级官员会议上，鲍勃·高尔文向公司100多名官员宣布，摩托罗拉即将经历一次大规模的革命，但是变革的内容他却没有透露。没有人了解CEO的计划安排以及自己应该做些什么，经理们迷惑不已，而这正是鲍勃·高尔文所希望发生的。他希望自己的手下能够创造性地尝试各种办法，解决自己特定环境下所面对的特定问题。虽然有些经理人迟疑不决，但更多的则是将CEO的挑战当作新征程的起点，他们完成了大量的结构改革和产品革新，包括更加面向市场的经营单位和革命性的蜂窝电话产品，这使得摩托罗拉能够承受下一次的经济低迷并在移动电话行业崛起为最强大的逐浪人。鲍勃·高尔文为企业高阶经理人在激励与支持下属工作、开发下属潜力方面留下了精彩一笔。 
 
二、重"静态规划"轻"动态控制" 
   高阶经理们显然注意到了战略的重要性，这确是经营素质和水平的一大进步。但多数人仅仅停留于对规划和设计的热衷，忽视了更为重要的环节：对战略实施的控制和战略规划的调整。人们常常可以发现两种较为极端的不正常现象：其一，为了规划设计而规划设计。"追风"、"顺势"似乎是许多中国人奉之圭泉的惯常之举，既然别的企业都在忙于进行战略规划，岂有不规划之理?不过几十乃至数百页的规划书出笼之日亦是被束之高阁之时，对于企业发展的最大作用元非是表明了对于战略的重视，同时增加了一个部门或一笔不菲的费用。其二，教条于战略实施的按步就班而无视环境和条件的变化。作为一个常识，企业战略环境的易变性和难以预测性早已广为人知，但这并未影响相当一部分高阶经理人在战略执行时的僵化和教条。 
 
   战略规划与设计不应是纸上谈兵和"车轮上的花饰"，其之所以不断被提及恰在于实践中的重要意义，而这里所谓的"实践"，需要的是实施中良好的控制和适时适势的调整。战略的制定是基于当时对外部环境、内部条件的判断和预测，因此不可避免地带有相当大的主观性和不确定性，这种由"现在推导未来"的模式将天然地存在着这样或那样的偏差，必须在其施行过程中不断地校验和调整，不断地"从未来反推现在"。战略规划并不是每隔三年、五年或是十年讨论一次的例行公事和官样文章，而是要不断地滚动修订，动态的控制与调整是战略规划和设计能真正发挥作用的唯一保障。