摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。

1 跨国经营文化准备的两个重要方面

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业――华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话――企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(Core Competence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化――企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系――即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱?基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克?韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3 加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

4 关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。

企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

为此，中国企业应积极引导内部文化的变革，使之与国际主流文化趋同，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。具体措施包括：鼓励经理人员的参与式、协调式、平等交换式风格与系统有条理的工作作风，讲究实际，鼓励员工的不同意见，鼓励个人的创造性和主动性等。

(5)加强跨文化的沟通与管理方面的研究与培训，有意识地培养跨越文化的经理人，大力提倡、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性，以加快企业国际化的进程。